Fokus Werte und Nachhaltigkeit

Dieser Beitrag beschreibt eine INKOBA-Empfehlung für Akteure des Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmensorganisationen. Dabei geht es konkret um das Anlegen eines Werte- und Nachhaltigkeitsprojektes auf einer digitalen, prozessbegleitenden Plattform.

Hintergrund

Es gibt verschiedene Sinnmöglichkeiten für die Entwicklung von Unternehmensorganisationen und Motive dafür, in einer bestimmten Unternehmensorganisation zu arbeiten und dort seinen Lebensunterhalt zu sichern. Eine transparente Wertegüte und die Umsetzung von wertvollen nachhaltigen Entwicklungen sind zwei von vielen Aspekten für diesbezüglich anstehenden Entscheidungen.

Vor diesem Hintergrund scheint es wichtig zu sein zu wissen, für welche Ziele die Unternehmensorganisation steht, in welchem „Werte-Kanon“ die Beschäftigten, die Kunden und Partner sich zu Hause fühlen und wie gut es sich in der Unternehmensorganisation anfühlt. Antworten auf solche Fragen lassen sich nicht mit „Blaupausen“ herstellen. Hier spielen Transparenz und das Wissen um aktuelle Zusammenhänge eine Rolle, wie sie zum Beispiel unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR) diskursethisch behandelt werden. CSR wird in verschiedenen Quellen genauer beschrieben. Hier einige Beispiele:

Beispiel 1: Corporate Social Responsibility (CSR) – die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen – ist ein Konzept, das Unternehmen eine Grundlage liefert, um auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Interessensgruppen zu integrieren. Was ist CSR? – WKO.at
wko.at

Beispiel 2: Corporate Social Responsibility (CSR) ist eine Anforderung an Unternehmen, die vor allem im Zuge der Globalisierung an Relevanz gewonnen hat. Ihre historischen Wurzeln hat CSR beispielsweise im Leitbild des ordentlichen Kaufmanns, das schon im Mittelalter galt oder im gesellschaftlichen Engagement von Unternehmern in der Gründerzeit. Was ist Corporate Social Responsibility (CSR)? it-business.de

Beispiel 3: Corporate Social Responsibility (CSR). Die wohl bekannteste Strategie in Unternehmen scheint CSR zu sein, was die gesellschaftliche Verantwortung zu einer nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens beschreibt. Kennzeichnend ist die freiwillige Basis des Ansatzes, der somit über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinaus geht. Was verbirgt sich hinter CSR und ESG und welche Releva… boerse-muenchen.de

Um den Hintergrund für das Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement – auch vor den Ereignissen rund um die Corona Pandemie – noch deutlicher zu machen, wird an dieser Stelle ein Beitrag aus dem Forum Wirtschaftsethik zum (Nach-)Lesen angeboten.


Unternehmensverantwortung und CSR in der Krise – 5 Fragen an Prof. Dr. Harald Bolsinger

Eine globale Pandemie stellt Unternehmen sowie die Gesamtwirtschaft momentan vor ungeahnte Herausforderungen und erschwert sowohl das Tagesgeschäft als auch eine strategische Planung. Uns interessiert dabei die folgende Fragestellung: Wie verändert sich in diesen Zeiten der Unsicherheit die Bedeutung von Verantwortung und CSR in Unternehmen? Zu diesem Thema haben wir 5 Fragen an Prof. Dr. Harald Bolsinger.


(1) Beginnen wir mit Ihrem professionellen Hintergrund. Was machen Sie zurzeit beruflich, wo engagieren Sie sich und inwiefern haben Sie einen Bezug zur Wirtschaftsethik? Wie ist Ihre Institution von der Pandemie betroffen?

Harald Bolsinger: Als digital ausgerichteter Wirtschaftsethiker an der FHWS Hochschule für angewandte Wissenschaften, sind
Unternehmens- und Wirtschaftsethik mein täglich Brot in Forschung und Lehre. Wie alle Präsenzhochschulen weltweit, sind wir in
allen unseren Kernprozessen und dem Kerngeschäft Lehre und Forschung mit der Disruption konfrontiert worden. Es wurde quasi
über Nacht notwendig, soweit als irgend möglich unseren Auftrag weitestgehend digital zu erfüllen. Nachdem wir an der Fakultät
Wirtschaftswissenschaften der FHWS schon seit Jahren über eine Digitalstrategie und eine exzellente digitale Infrastruktur an der
FHWS insgesamt verfügen, konnten wir auf Grundlagen aufbauen, die anderen vielleicht noch fehlten.


(2) Weiter geht es mit einer Evaluation der Corona-Krise: Ist diese Krise Ihrer Meinung nach eine Krise wie jede andere oder was ist das Neue an ihr?
Harald Bolsinger: Diese Pandemie zeichnet sich durch globale Disruption gleichzeitig in zahlreichen Teilsystemen unserer
Gesellschaften aus. Wir sehen dadurch überall strukturelle Erschütterungen mit dem daraus folgendem Zwang zur Neuordnung. Das Besondere ist die hohe Geschwindigkeit der Problementstehung, die sofortige Reaktionen mit gleichzeitig existentiellen
Auswirkungen nötig gemacht haben. Im Grunde erleben wir Herausforderungen wie bei den meisten nachhaltigkeitsbezogenen
Problemfeldern, nur eben im Zeitraffer. Gletscher schmelzen langsamer ab und der Klimawandel wird auch wesentlich langsamer
spürbar, wenn auch sicher mit einer vergleichbaren Wucht.


(3) Nun interessiert uns, inwiefern Sie den Umgang und die Lastenverteilung der Pandemie- Herausforderung als gerecht empfinden. Inwiefern beurteilen Sie die Lastenverteilung zwischen verschiedenen Akteuren a) aus gesamtgesellschaftlicher / gesamtökonomischer Sicht und b) aus Ihrer aktuellen beruflichen / ehrenamtlichen Sicht als angemessen und fair verteilt?
Harald Bolsinger: Globale Wechselwirkungen erzwingen durch die Pandemie gemeinschaftliche Aktivitäten, die in einer freien Welt
aber nur freiwillig und selbstorganisatorisch koordinierbar sind. Natürlich ist die Last nicht angemessen und fair verteilt, weder
innerhalb der Industrieländer noch innerhalb der Weltgemeinschaft. Die Ärmsten der Ärmsten tragen die verhältnismäßig größte
Last, weil sie sofort und existenziell betroffen sind. Hier gilt es als globale Gemeinschaft Ausgleich zu schaffen und wie auch in den
Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen verankert, niemanden zurück zu lassen bzw. seinem Schicksal ohne Unterstützung zu
überlassen. Die strukturellen Schwächen unserer gesellschaftlichen Teilsysteme werden durch die Pandemie schonungslos offengelegt und noch verstärkt: globale Lieferketten und just-in-time-Produktion sind fragil, soziale Ungleichgewichte im Bildungsbereich werden durch Digitalisierungsmängel verstärkt, begrenzt vorhandene Kapitalpuffer und Schuldentragfähigkeit schränkt Handlungsspielräume ein, usw. usw. Daraus ergibt sich nicht nur die Pflicht, all diesen Herausforderungen systematisch und in der Sichtweise eines globalen Nexus menschlichen Lebens zu begegnen, sondern gleichzeitig auch die Chance, lange versäumte Entwicklungsschritte nun so anzugehen, dass wir dem Paradigma der Nachhaltigkeit endlich gerecht werden können.


(4) Weiter geht es mit einer Grundsatzfrage: Denken Sie, dass die Corona-Krise einen Anstoß zur Diskussion
einer grundsätzlichen Neukonzeption der Art, wie wir zukünftig wirtschaften möchten, darstellt?

Harald Bolsinger: Nachdem die Krise auch strukturelle Stärken offenlegt, haben wir bereits einen Anstoß zur Diskussion – und diese
findet ja auch schon intensiv statt. Beispielsweise stellt sich Subsidiarität als ein starkes und Demokratie sicherndes Element
wettbewerblich geprägter Krisenbewältigung heraus! Kommunen setzen Krisenmanagement passgenau um und benötigen dazu
Ressourcen. Der Staat tritt zwar als wirkmächtiger Akteur für Aufrechterhaltung der Daseinsvorsorge im Krisenfall nach unserem
Verständnis der Sozialen Marktwirtschaft auf, hat aber gewissermaßen einen politischen Dauerdiskurs mit eingebaut, durch breite Entscheidungshoheit in Landesregierungen. Diese laufend nötige Relegitimierung von Entscheidungen im Wettstreit zeigt bereits, wie eine Neukonzeption aussehen kann, die zumindest in der Politik bereits eingeübt wird: Ein diskursethischer
Multistakeholderansatz mit dem dauerhaft Lagen neu bewertet werden und der von regionalen Besonderheiten geprägt zu
unterschiedlichen Lösungen für ein und dasselbe Problem führt. Corona sorgt durch die damit zusammenhängenden
Herausforderungen für eine gesellschaftliche Neubewertung von Zielen, Sinngebungen und Wertrangordnungen und regt in allen
relevanten Bereichen zum Hinterfragen des Status-Quo an. Wir werden deshalb nicht einfach weiter machen wie vor der Krise – das
ist klar!


(5) Nun zur letzten Frage: Sehen Sie die Postwachstumsökonomie als eine Antwort auf die Corona- Krise oder vertrauen Sie auf die Vision eines ökologischen Wachstums als Weg aus der Krise?
Harald Bolsinger: Wirtschaftliches Wachstum kann nur einer rationalen Logik vor dem Hintergrund unserer zunehmenden
Weltbevölkerung folgen. Sicherlich ist Suffizienzstreben ein genau so wichtiger Faktor wir Effizienzstreben, um Fortschritt langfristig tragfähig für alle Menschen zu gestalten, aber sich einfach von wirtschaftlichem Wachstum zu verabschieden, schafft
mehr neue Probleme als damit vermeintlich gelöst werden. Wenn die Weltbevölkerung wächst – und das tut sie nun einmal –
brauchen wir ebenso Wirtschaftswachstum, um die vielen Menschen zu versorgen. Es kommt deshalb vor allem darauf an, dieses
Wachstum sinnvoll zu verteilen und segnend umzugestalten – nicht nur ökologisch tragfähig und ressourcenentkoppelt, sondern vor
allem menschendienlich und gerecht in jeglicher Hinsicht: intergenerativ und intragenerativ. Aus dieser Krise kommen wir nicht
DURCH Wachstum, sondern MIT Wachstum und vor allem sozialen, ökologischen und gesundheitsbezogenen Innovationen in allen
Sektoren weltweit. Wir sollten demnach nicht den Fokus zu stark auf die erfolgsnotwendige Nebenbedingung Wachstum setzen,
sondern auf den Kern gemeinsamen Menschseins: der Humanität und der Würde aller Menschen. Wie können wir diese inmitten der
Krise sichern? Das ist die entscheidende Frage, um diese Pandemie aus dem Krisenmodus in eine beherrschbare Herausforderung zu
überführen.

Quelle: siehe Go


WeNa-Projekte

Das Kürzel WeNa steht an dieser Stelle für den Handlungsspielraum des betrieblichen Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement, welches sich durch aktive Projekte zur Wirkung entfalten kann. Solche Projekte sind Prozessprojekte, die digital, transparent, in guter Qualität und wirksam geplant, umgesetzt und evaluiert werden können. Als Unterstützung für solche Projekte kann nachfolgende Struktur zum Anlegen von WeNa-Vorhaben in digitalen Teambooks dienen. Der Begriff Teambook steht hier für eine prozessbegleitende digitale Plattform zur Koordinierung und Dokumentation des Projektgeschehens.

Checkliste zum Anlegen eines WeNa-Projektes

  1. Titel des Projektes
  2. Betriebliches Handlungsfeld
  3. Betriebliche Nachhaltigkeitsorientierung (GDS – Ziele)
  4. Themenfeld innerhalb des betrieblichen Handlungsrahmens
  5. Relevante Wissensräume für die Projektarbeit
  6. Strategie des Projektes (Prozessstrategie)
  7. Juristisches Regelwerk für die Projektaktivitäten (Rahmen)
  8. Anlass und Zeitpunkt für den Start des Projektes
  9. Prozessteam (intern, extern)
  10. Stakeholder (Interessen und Konflikte)
  11. Aufgabenstellung
  12. Projektstrukturplan (Beispiel siehe Go)
  13. IT-Sicherheit für die prozessbegleitende Plattform
  14. Datenschutz
  15. Wissenstechnologisches Regelwerk für die zu leistende Wissensarbeit im WeNa-Projekt (z. B. diese INKOBA Empfehlung)

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